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作為非常重視信息的公司管理人員，我們制定了明確的企業(yè)目標(biāo)，希望通過信息管理來獲得競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造利潤。同時，為了適應(yīng)新的法律要求，我們在信息問責(zé)制上采取了許多措施，確保遞交的信息都是準(zhǔn)確的，重大事件都能及時上報。為了實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略，我們在技術(shù)上進(jìn)行了大量投資。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，大多數(shù)公司在進(jìn)行大量技術(shù)投資后，離實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)仍然存在相當(dāng)大的距離。

如果有這樣的技術(shù)，能幫助我們實(shí)現(xiàn)信息管理方面的目標(biāo)—而且現(xiàn)在也的確存在這樣的技術(shù)—那么還有什么因素能阻礙我們依靠信息進(jìn)行戰(zhàn)略決策呢?究其根源，信息管理技術(shù)無法發(fā)揮出佳效果的原因，并不在于技術(shù)本身，而在于保守的企業(yè)文化和管理理念。“信息民主（Information Democracy）”是目前非常流行的一個概念，它有可能是解決問題的方法之一。

在信息管理和商業(yè)智能（Business Intelligence, BI）方面，大多數(shù)公司把目光集中在：如何清理某些具體數(shù)據(jù)組，如何幫助某些部門或少數(shù)需要使用數(shù)據(jù)的人更方便地獲取數(shù)據(jù)。但要實(shí)現(xiàn)“信息民主”，企業(yè)還必須采取另外兩大重要的措施：把所有的相關(guān)信息整合成單一的數(shù)據(jù)源;在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一數(shù)據(jù)源的共享。雖然并不是所有信息都能對任何員工公開，但是信息民主的倡導(dǎo)者們認(rèn)為，應(yīng)該將盡可能多的信息提供給盡可能多的員工。

信息共享，對于推行“信息民主”策略的公司將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。珀金埃爾默儀器公司（PerkinElmer）就是一個很好的例子。

這家公司主要提供保健服務(wù)和產(chǎn)品以及相關(guān)技術(shù)，年銷售規(guī)模達(dá)15億美元，員工一萬名，分布在125個國家。公司直接見證了“信息民主”革命所帶來的成果。由于在大程度上確保了公司上下能夠充分共享準(zhǔn)確及時的信息，公司的決策流程也因此大大改善。不過，和其他許多公司一樣，我們也是經(jīng)歷了“信息專制”之后，才走上“信息民主”之路的。

“信息專制”在一些大型企業(yè)中非常普遍。盡管有些企業(yè)為了提高利潤、在信息披露上符合有關(guān)法律規(guī)定，而放松了對信息的控制，但放松的程度非常有限。企業(yè)把信息只提供給小部分確實(shí)需要了解的人，并為此投資建立了眾多信息系統(tǒng)，比如客戶服務(wù)、財務(wù)、市場推廣、產(chǎn)品開發(fā)、銷售等等。這樣做的結(jié)果是產(chǎn)生了大量互不兼容的應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫，提供的信息互相也不匹配。

企業(yè)要做出明智的市場決策，信息采集非常重要。然而，由于無法掌握企業(yè)整體的信息，各個部門常常做出一些與其他部門毫無關(guān)系，甚至是相沖突的決定。面對部門之間的這種矛盾，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)后只能退而求其次，靠感覺而不是靠真實(shí)信息來做決策。

信息革命

可喜的是，一些企業(yè)管理者已經(jīng)開始戰(zhàn)略性地部署一些技術(shù)，展開了一場“信息民主”革命。目前，已經(jīng)有很多商業(yè)智能、數(shù)據(jù)整合以及數(shù)據(jù)倉庫等方面企業(yè)軟件技術(shù)，能夠把業(yè)務(wù)很廣泛的企業(yè)的各種零散數(shù)據(jù)源整合在一起。珀金埃爾默儀器公司就統(tǒng)一采用了博奧杰軟件公司（Business Objects）提供的商業(yè)智能解決方案來解決兩大商業(yè)問題。這兩大問題是：改進(jìn)公司的產(chǎn)品線策略;加速公司的擴(kuò)張。

在公司的數(shù)千種產(chǎn)品中，我們希望知道究竟哪些產(chǎn)品是贏利的。在統(tǒng)一實(shí)施商業(yè)智能系統(tǒng)之前，我們沒有辦法進(jìn)行產(chǎn)品數(shù)據(jù)的自動化監(jiān)測和分析。

如今，我們隨時都能得到新的數(shù)據(jù)信息。這樣，我們就能根據(jù)實(shí)際情況來決定，哪些產(chǎn)品線應(yīng)該保留，哪些產(chǎn)品線的生產(chǎn)應(yīng)該終止，并且制訂整個產(chǎn)品戰(zhàn)略。由于我們的財務(wù)分析人員掌握了產(chǎn)品銷售和定單的實(shí)時信息，管理人員就能對定價模型、市場推廣和銷售活動以及材料的采購價格做出及時的評估和調(diào)整;銷售部門就能對不同地區(qū)和不同產(chǎn)品的銷售情況、每個銷售人員的利潤率等等做出評估和調(diào)整。

同時，我們還能掌控公司的發(fā)展。和其他許多大公司一樣，我們通過購并進(jìn)行擴(kuò)張。在擴(kuò)張過程中，我們需要聯(lián)合公司的法務(wù)機(jī)構(gòu)和財務(wù)機(jī)構(gòu)，把公司和新購并公司的所有數(shù)據(jù)倉庫整合成單一的數(shù)據(jù)源。這樣做，使得我們能對購并后整個公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，并且避免了公司購并中很多常見的問題。

把零散信息源集合成單一數(shù)據(jù)源，使很多用戶都能方便地共享這個數(shù)據(jù)源，這種做法并沒有太大的技術(shù)障礙。真正的困難在于：如何找到一種既經(jīng)濟(jì)、又不用對現(xiàn)有系統(tǒng)做大幅調(diào)整的解決方案?在珀金埃爾默儀器公司，我們發(fā)現(xiàn)有好幾個方案都可以整合不同的數(shù)據(jù)源。終，我們采用了商業(yè)智能系統(tǒng)。這個系統(tǒng)不僅讓我們能夠利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，而且還能把這些系統(tǒng)整合起來。結(jié)果，我們只花了六個月就完成了系統(tǒng)的部署。

不過，要實(shí)現(xiàn)“信息民主”，更困難的一步是改變企業(yè)文化。

首先要克服的障礙是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是傾向于限制信息共享的范圍。他們中的一些人認(rèn)為，這是對信息數(shù)據(jù)的保護(hù)。還有些人認(rèn)為，如果員工對公司的經(jīng)營狀況了解過多，很容易產(chǎn)生焦慮情緒。另外有些人則是擔(dān)心失去對信息的控制。和個障礙相比，改變企業(yè)文化面臨的第二個障礙就更微妙：你必須讓企業(yè)內(nèi)部人員相信，他們獲得的信息是準(zhǔn)確的，并促使他們依靠這些信息去制定決策。

在珀金埃爾默儀器公司，我們的管理團(tuán)隊已經(jīng)認(rèn)識到：共享的信息越多，公司的股東們就越能共同關(guān)注同一問題，并達(dá)成一致。因此，我們克服個障礙時就要比許多公司來得輕松。有些公司要做到這一點(diǎn)，需要經(jīng)過堅持不懈的努力。比如通過許多外部報告和案例研究，以及在內(nèi)部實(shí)施共享后的效果等一系列手段，才能說服管理團(tuán)隊進(jìn)行公司文化的變革。

在克服第二個障礙時，我們花了較長的時間。起先，那些慣于憑感覺做決定的管理人員，或者那些以為他們的產(chǎn)品線是贏利的管理人員，對于商業(yè)智能系統(tǒng)提供的信息持懷疑態(tài)度。好在該系統(tǒng)能提供支持結(jié)論的后臺數(shù)據(jù)，讓我們證明結(jié)論數(shù)據(jù)的有效性，這些懷疑者們終被轉(zhuǎn)變成了堅定的支持者。

如今，我們的公司已經(jīng)發(fā)生了很大變化：整個公司能看到同樣的數(shù)據(jù);很多商業(yè)實(shí)踐實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化;員工們也希望獲得更多、更具體的信息來幫助產(chǎn)品的開發(fā)。

革命是需要時間的。當(dāng)公司踏上“信息民主”之路時，他們應(yīng)該明確：實(shí)現(xiàn)“信息民主”并不一定需要高昂的投入，不一定具有高風(fēng)險，同時也并不是背水一戰(zhàn)。在整合數(shù)據(jù)系統(tǒng)的過程中，每個人和每個團(tuán)隊都有機(jī)會從信息中立刻受益，領(lǐng)導(dǎo)層也能對業(yè)務(wù)有更清晰的了解。

在商業(yè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)“信息民主”的道路并非充滿了血和淚，相反，它能讓你對信息有更深入的了解，增強(qiáng)你運(yùn)用新準(zhǔn)確的信息去決策的信心。